恒安的產值雖然不算很大，2012年185多個億，2013年200多億，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值約1100多個億。這是很難得的，因為有的企業產值達到好幾百億、上千億，可股票市值才幾百個億，遠不及恒安的市值。這是社會和投資者對恒安的認可。多年以來，我就一直在　研究恒安，研究是什么因素造就了恒安這樣一個企業，又是什么內在原因讓恒安有這么驕人的業績和榮譽?恒安在哪些方面值得我們同行學習?

　　恒安起家于福建晉江的安海鎮，行政總裁許連捷常自嘲創業團隊中“沒知識分子”，早年的崛起帶有典型的“草根”氣質，但他懂產品、近市場、接“地氣”，可就是缺少流程和規范化;其漸次革新的歷程，展現了一家本土消費品公司精益化管理后所具有的潛能。

　　恒安主要業務在紙巾、衛生巾、紙尿褲等多個生活用紙領域，恒安以細分品牌占據優勢，在中國廣袤的內陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2012年，中國人均生活用紙的消費量只有3.9千克，美國是25千克，西歐和日本為15千克，恒安的成長還在路上，其中期目標是，2015年銷售收入達到500億元。

　　從恒安的輝煌成績和歷程其實我覺得有幾方面是很值得我們同行業企業學習的。

　　第一、學習恒安勇于變革的氣魄

　　恒安前任CEO許連捷曾回憶說：“1985年，恒安主動轉型，從一個家庭手工作坊式的服裝廠轉向衛生巾制造。那時候，晉江家家戶戶都是小規模服裝廠，我沒有自己的品牌，只賺了一點加工費，自己連服裝打樣都不懂，經常到現在的柒牌公司，用摩托車把他們的創始人拉來作指導。”

　　把握住行業快速發展時機，轉型后的恒安迅速發展。有人說過，企業要改變命運不是靠你會解決多少問題，而是你能否把握住行業發展的機遇。狂奔了13年，恒安公司也從一個小作坊變成了一家13億營業額的公司。但是卻又陷入難以持續增長的瓶頸，1998年恒安的營業額為13.1億港幣，1999年-2001年間，一直在11億-12億港幣之間徘徊。更加令恒安走入困難時期的是1999年，時任恒安集團副總經理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工要配合公安機關的調查，“150多個刑警在公司待了五個多月，真是挖地三尺，連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言，真的讓人無心管理。”許連捷回憶當時曾心力交瘁，一度回到農村的土屋居住。恒安陷入“無政府狀態”，各個崗位都在自由運作，腐敗盛行，倉庫管理人要供應商的紅包，搬運人員要紅包，不給就不好好裝車。

　　當時，正處于恒安“謀變”的節點。公司管理百態叢生，缺少必要的制度流程，而關鍵的“癥結”即便在當下都頗具代表性。

　　在總部，創業元老習慣傳統的運作方式，家族管理將革新的動力化作無形，公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現瓶頸，很多感情割舍不開，要繼續發展很難。沒有一套比較透明的流程和制度，用人靠關系，專業人才進不來。

　　地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10個省市設有分公司，這些公司都是獨立的法人，盡管財務上總部集權、總部控制，財務人員也由總部派駐，但在業務上分公司有絕對的自主權。總部派出分公司老總可以自建管理班子，儼然一方諸侯。

　　一個分公司的老總兼管生產、銷售，各地方各自為政，缺乏整個系統的支持，又由于家族管理，人選的標準往往過于模糊。

　　這時，許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續。1998年，他力排眾議完成恒安在香港IPO。要上市有很多條款要求，比如說關鍵崗位親屬回避，包括股權明晰等等，這些有助于恒安的規范化。由于是鎮辦企業，恒安有幾十個創業元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個，其中有許連捷的舅舅。

　　在高管遇害的調查結束后，許連捷再次出山，核心的變革就是加快人事調整，許連捷親自動手，勸退能力不足的親戚朋友，全部走職業經理人的道路。

　　2002年7月，恒安聘請美國湯姆斯公司，開始推動管控架構的調整，逐漸確立了“準事業部”的體系。傳統的事業部的功能涵蓋生產、品牌、銷售，功能相對獨立，但是，恒安的體制與眾不同：生產跟銷售隔離，其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理，集成共享，生產部門和銷售部門之間要做結算;事業部主管品類的研發和營銷推廣，調整大大加強了集團管控的力度。

　　人事和管控架構調整很見效果。2002年，公司高管會提動議，說2007年銷售要變成50個億，大多數高管都抱著懷疑的態度，其中銷售總監死活都不贊成的，說把我打死都不完成，結果，2007年銷售達到了56.9億港幣。

　　在企業發展道路上，恒安不但有戰略思維，更重要的是有膽識變革，這是令許多國內企業值得學習的地方。

　　第二、學習恒安未雨綢繆的做法

　　據說恒安變革的頂層設計在2002年7月后順利推進，但是，基層的管理拖延了三年。2002年，許連捷曾經在銷售系統嘗試過“一圖三表”，這是基層業務人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰略地圖，基層業務員會同客戶經理，就所管轄門店的線路形成一張地圖，恒安要求業務員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個業務員正常會管理150家到180家中小門店。“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶檔案表，所拜訪門店的基本情況;分銷出樣表，記錄門店中恒安產品的出樣情況，不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準;銷售進度表，記錄業務員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。

　　恒安超過150億億的銷售額中，相當部分就依靠小額訂單的“細水長流”，一家門店一天可能就賣幾塊錢、幾十塊錢的貨品，基層人員及時的信息采集尤顯重要。“集團要求業務員要做規定性的常規拜訪，一圖三表可以管控基層業務員的日常拜訪工作。”

　　一般大型全國性商場超市有獨立的訂單系統，恒安可以定時去訂單系統查詢，但大量小店的訂單，只能手工下單，恒安的業務員將訂單采集后，錄入訂單系統，然后由當地的代理商接手供貨結款的事宜。

　　“一圖三表”不是恒安獨創的，他們是學兩樂、雀巢、康師傅、統一這些走在渠道變革前列公司的，聽說起初在廣州用了半年，前后三批業務員，幾十個幾十個的跑，都不愿意用。基層業務員一般填這個表很累，每天按照固定線路走，就沒有靈活的余地，自由慣了的人，給他一定的束縛，就會造成一定的反彈。后來因反彈厲害停了下來。

　　2005年的一宗小事卻讓許連捷堅定了重拾這個工具的信念，當時他遇到一個經營者的投訴，說恒安的業務員兩三個月沒去門店，結果斷貨了。于是，許連捷重新在石家莊做試點，授權區域老總直接向他匯報，把“一圖三表”的制度建立起來，在公司全面推廣。據說，現在80%-90%的業務員會嚴格執行“一圖三表”，其履行情況是考核這些大區老總的重要指標。

　　管理將近20000個推銷員。

　　在恒安，5-10個業務員組成一個辦事處，設立一個辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個地級市，比較大的地級市設立經營部(經營部與辦事處的區別在于，前者由獨立的財務人員、倉庫和場地，在當地注冊經營，而辦事處則是一個主任帶幾個業務人員在當地駐點)，若干辦事處和經營部形成一個省區，而不同省區隸屬于全國9個銷售大區。依靠這層層架構，恒安在國內建立了一張令人生畏的銷售網絡，有大約15000位業務員，直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節，都有助于恒安的產品牢牢占據貨架，成為后進者難以逾越的一道壁壘。渠道建設方面，恒安通過實行“網絡到縣，直銷到鎮”的營銷戰略措施，在全國范圍建立傳統渠道、特通渠道、現代渠道、直銷渠道等，可控門面達到80萬家以上。此外，恒安還在各行政省區均設立省級銷售部，對轄區經營部、辦事處進行直接市場規劃及經營管控，建立了一套標準化管理體系。

　　2005年在生活用紙行業俱樂部會議上，筆者曾親自問過恒安前CEO許連捷，問他是什么令他自豪，他說：“我自豪的就是恒安在全國布局的這個可控網絡，這個網絡誰也搶不去!”確實，產品可以同質化、包裝可以同類化、設計可以同表化、促銷可以同樣化，然而，要想一時半會能有這么龐大的網絡還真有點難度，而且一定需要時間、人力和物力等等資源的投入。我們知道，北京城不是一天建就的，胖子不是一天吃出來的!

　　多年前，在飲料、食品行業，我們見了很多這樣一點一滴、逐個逐個地建設網絡，但在日化行業，這種做法可能并不多見，實踐證明，恒安這種敢于為人先的做法確實也是值得日化行業，尤其是生活用紙企業學習的一種未雨綢繆的做法。

　　今年，恒安在“一圖三表”的基礎上實行了手機終端對業務員的管理，通過手機終端業務員更加便利地做到計劃、匯報、下單補貨、檢查庫存、拍照等工作，總部可及時了解每個業務員的實際出勤情況，工作情況，做到隨意抽查、實時檢查。

　　第三、學習恒安接地氣的做法

　　另一個值得我們學習的做法是，恒安公司總是在不斷根據市場需求，調整產品結構，細分市場，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

　　恒安從衛生巾起家，從“安樂”到“安爾樂”再到“七度空間”。一個是品牌重點上的調整，一個是系列產品的調整。“七度空間”就從“少女”系列發展到“優雅”系列再到今天的“公主”系列，從低端發展到高端，從大眾化產品發展到細分市場產品、個性化產品。

　　近推出的新產品是恒安“七度空間”旗下的公主系列產品，是恒安高端的產品。這個產品從設備到用材到工藝，目前在衛生巾行業里面都屬于領先的地位，公司花了三年時間研發，去年2012年12月份開始在沃爾瑪試銷，市場反映良好，2013年6月份正式推向市場。

　　“七度空間”是恒安2002年推出的衛生巾高端品牌，定位在16—25歲的女性群體，滿足消費者個性、年輕態的訴求。

　　在當時，行業當中所有的品牌 所面對的消費群體都是大眾化的群體，從15歲到50歲這樣一個群體。七度空間橫空而出 僅僅抓住少女這兩個字，所以說，這個點抓的很準，同時，再加上恒安一直以來堅持品質優先，品質做得也非常好，因此七度空間成功了。

　　“七度空間”只是公司“差異化戰略”的重要一步。早在20世紀90年代初，恒安便啟動了“差異化戰略”。作為早進入國內衛生巾市場的企業之一，“安樂”一度成為衛生巾的代名詞，然而看著全國婦女衛生巾的龐大市場需求，衛生巾廠日益增多，面對競爭對手不斷以低價襲擾時，恒安及時啟動“差異化”戰略。

　　恒安前總裁許連捷認為，在經濟市場緊缺的時代，能快速的形成規模，能快速的擴張市場很快就普及了，沒什么技術壁壘，所以你干我也干，那個市場如果我不再往前走一步，跟這些兄弟姐妹又是同質化了，我就沒錢賺了。1993年，恒安推出“安爾樂”，以此區隔市場，拉開競爭差距，形成逐漸的“差異化高端定位”。2002年，恒安又推出“七度空間”，并對消費群體進行細分，優化產品，形成了少女系列、優雅系列、公主系列三大系列產品，“七度空間”問世至今仍是行業的領跑者，實現了業績的持續倍增。

　　在衛生紙上，恒安“心相印”也不斷推出“薰衣草”、“幾米”、“冬己”、“茶語”、“品諾”一系列適應市場需求的產品，每一次定位都有所針對、有所改進。總之，這種接地氣的差異化策略令恒安走上了一條與眾不同的道路，也超出同行十年以上的步伐!

　　第四、學習恒安管理持續創新

　　恒安是一家持續創新管理的一家公司，近年來，恒安為了推行以目標管理為核心的系統管理變革，在企業內部成立了推動持續改善委員會，全面導入精益管理，建立標桿線。一系列管理變革的推進，讓恒安成為擁有先進管理水平的現代企業，更是民營企業提升管理水平的學習典范。

　　恒安從2002年聘請美國湯姆斯公司入駐，推行總周期時間管理，通過縮短時間提高效率。

　　在這次變革中，恒安對一系列流程進行梳理，通過流程再造，將不同的部門串聯起來。對于恒安來說，在2002年之前沒有流程的概念，通過流程的再造恒安把不同部門連接起來，企業實現了扁平化的管理，管理層縮掉一層，整個決策速度會比較快，通過時間來考核，等于通過時間來考核你的效率。

　　隨著市場由緊缺轉向供過于求，之前以生產為導向的經營模式不再適應市場變化，此次變革確立了市場為導向的理念，并成立了供應鏈部，下設計劃、物流、采購和信息管理四個部門，負責訂單滿足、控制庫存和控制成本等職能。以提高效率為目的總周期行動為核心的管理變革，也為第二次變革奠定了基礎。

　　恒安在2007年底又開始籌劃二次管理變革。對于二次變革，因為有了第一次變革的勝利，二次變革很快就形成了共識，可這時候金融危機襲擊而來，但恒安還是確定了引入博斯艾倫公司作為咨詢公司，開啟了二次變革。以目標管理為核心的二次管理變革過程中，恒安也導入了世界上通行的卓越績效管理體系，推行標準化建設。

　　實際上，為推進生產標準化，恒安實行了手冊管理。這次變革恒安共編制了10多本學習手冊，對每一個環節、每一個崗位、每一個動作進行規范管理，以此來提高效率，節省成本。

　　2009年3月，恒安成立“持續改善委員會”，導入精益管理，建立標桿線，計劃通過幾年的時間，分四個階段，終建成“精益管理、卓越績效”的恒安精益生產模式。為推進生產標準化，公司先后制定了兩版生產標準化手冊，并制作35項培訓視頻教材。

　　標準化工作主要圍繞著降低成本，根據恒安生產實際，控制成本的側重點在于穩定品質，提高設備效率。在穩定設備的同時，恒安推動提案改善工作，不論改善大小，都有獎勵。

　　另外，恒安還通過建立標準作業模式，減少材料的浪費，降低制造費用，并引進自動化設備，節省人工成本。在銷售一端，2005年開始推行的銷售標準化不斷推進，通過一圖三表對全國將近2萬多名銷售人員進行有效管理。

　　當前，恒安的精益管理仍在繼續推進。而自從2002年推行管理變革到2013年，恒安經營業績也從11.15億元增長到200億元，集團的盈利能力、業績增長能力、稅前利潤率三大指標在同行業中名列第一。

　　恒安的創新就是我們常說的善于變革、善于變通。變通之法，就是要善于變化和選擇。“兵無常勢，水無常形”，處理各種事物時都要能夠做到因勢利導，不墨守成規，甚至于處大事不拘小禮，從而達到變則通，通則靈，靈則達，達則成的理想效果。

　　象恒安這樣成功的公司值得我們學習的地方很多，也許無法用幾個例子就能說明恒安的成功之處，可就是從一些紛繁復雜的東西中挑揀出來的某些可取之處，又或者別的企業所沒有的東西才是我們須要學習的。

作者梁勝威：十二年營銷，八年管理，多年企業咨詢服務;曾任廣東匯海隆集團助理總經理，廣東中順紙業集團營銷總監。擅長品牌、戰略、營銷和管理規劃和培訓。