維達紙業品牌董事長李朝旺訪談

創建民族品牌背后的故事

記者：維達是我們江門僑鄉的一個品牌，也是中國的知名品牌。李主席在維達26年的品牌的塑造和營銷有何心得，可以為江門其他企業和江門城市營銷提供參考？

李朝旺：維達的發展之路就是品牌的發展之路。維達成立的使命不只是完成一個工業企業的使命，更是寄托著一個品牌的希望，也正是有這些創建理念的支撐，維達才走出了自己的品牌之路。一個好的品牌往往需要艱辛的長期的累積，一夜成名，一蹴而就的故事畢竟太少。怎樣打造一個好的品牌？單純走廣告戰略是不夠的。早前，國內媒體不像現在這樣豐富，所以香港電視臺里的連續劇在內地很火爆，維達在港澳劇場插播廣告，效果也還不錯。1996年起，維達透過體育營銷，把“健康生活由維達開始”的生活理念傳達至每家每戶。從1998年的首屆全國保齡球冠軍賽，到07年3月的第5屆，維達連續獨家贊助、冠名“維達杯”全國保齡球冠軍賽；1999年，在中國女排低潮時，企業又與中國女排“聯姻”，成為其主贊助商之一，伴隨中國女排再次贏得“三連冠”殊榮。2008年，維達更與美國NBA籃球賽建立合作伙伴關系，在維達產品包裝上，展現姚明等眾多明星風采。“體育營銷”樹立起產品健康形象，增加了產品親和力，成為企業營銷的亮點。現在，“維達”自主品牌的銷售，占總銷售額的90%左右，其中出口銷售的自主品牌更在95%以上。

記者：維達的銷售成績跟它的質量是一脈相承的。據我了解，李主席當初用了很多辦法提升品牌質量實現品牌價值，在全國首創用原木漿來做衛生紙就是維達來革命完成的。現在維達的品牌價值在江門五邑乃至全中國來說，都已經是一個家喻戶曉的牌子。大家都知道，原木漿生產成本高，產品價格貴。據我了解，維達這么多年來一次次地更新技術，與時俱進的風格成就了維達的國際格局。

李朝旺：是的，因為我相信，以世界新的生產技術來要求維達，我們就離世界知名品牌更近一步。每一次的投入，都是為了更大的產出。90年代中期，維達開始了生產用水循環使用的探索，從德國引進圓盤纖維過濾機，日處理造紙廢水1400噸，對造紙廢水進行回收利用。隨后，維達再引進微濾機＋同向流等造紙廢水處理設施，力保廢水完全達標排放，并且80%經處理循環使用。2002年，順利通過了ISO14001環境管理體系認證。目前維達環保裝置開車運行率一直達100%，污水排放口達標率也始終保持在100%。

在質量保證體系建設上，1997年，我們在業界內率先通過了ISO9002質量體系認證；2002年；通過了ISO9001的轉版及ISO14001環境管理體系認證以及HACCP衛生體系的認證，建立起涵蓋質量、環保與衛生安全的一體化體系，打造了一個全方位的質量管理平臺。2003年，取得了美國AIB食品接觸包裝生產設施統一標準證書，這一舉措又讓維達走在國內生活用紙行業的前列。2004年，取得了香港安全標志認證。連續十五年在國家監督檢查中作為高的A級產品。

做顆小行星也得拼命讓自己發光發亮

記者：維達是江門目前唯一一家在香港聯合交易所主板上市的民營營業，由此可見我們江門的企業很早就啟動了上市之路。在過去上市難以成風的五邑地區，維達為什么會選擇上市？

李朝旺：上市是我們創辦維達的夙愿！江門的民營企業，對企業絕對控股權看得太重。也許價值觀不同，我對于絕對控股權看得很淡。縱觀全球成功的企業，很多公司的所有權與經營權是分開的。在維達還沒有上市的時候，資金的吸納沒有停止過。羊城晚報、德國好的紙業公司SCA，美國私募基金等先后進入維達董事會。上市四年以來，維達從來沒有停止過用資本運作經營公司。我始終堅持這個原則，既然維達股權要讓出去，我就要讓滿意的人進入維達的股東大會。

維達集團經營管理秉承九字原則——集團化，規模化，國際化。現在我們的股東大會，已經成為“國際會議”，不同國籍，不同膚色的英才出現在我們的股東大會，場面非常壯觀。我們的澳大利亞工廠，十年來一直在打造當地的品牌效應，現在那邊的訂單火爆，幾個大型超市都來跟我們說想做我們的產品。以這種趨勢來看，中國的市場實在是太小了。以全球的眼光和股東結構來看，產品互補才可以達到雙贏——所以從一定程度來看，上市使維達的胸懷更加開闊。

記者：李總今天我是第一次詳細跟你聊，感覺你是一個有宏圖大略的人，我認為這一點對一個典型的邑商來說是不容易的。我認為，江門本土的邑商大多有一個特點——小富則安，這種意識直接限制了它的發展。李主席是一個比較特殊、對事業有著天然的狂熱和追求的人。作為一個本土另類的邑商，李主席怎么看江門人安逸、不喜歡闖蕩、冒險的風格？

李朝旺：說實話，其實我很羨慕他們，小富則安能讓人在物質與享受生活這兩者結合得非常融洽。公司越大，事業越大，責任越大，每天過得小心翼翼，如履薄冰。可能我生來就是個苦命的人，勞碌奔波于事業才是我生活的常態。自從將企業改制成“維達國際控股有限公司”后，我們在香港、美國、新西蘭、澳大利亞均設分公司，產品也遠銷到香港、澳門、馬來西亞、英國、日本、新西蘭、澳大利亞等國家和地區，我也就成了“居無定所的飛人”。有時候忙碌、責任讓我感覺非常辛苦，可是我還是無法拒絕這種辛苦過后換來的成功快感。其實，無論是大企業還是小企業，應該根據實際情況將企業定位好，能做多大就做多大，做不大就做強，做一個小行星也行。拿我們宇宙的星球來說，我們肉眼所能看到的每一顆星星都發亮或者接受光源發亮。在國際分工中，每一個鏈條都很重要，你的任務就是讓自己如何在那一堆璀璨星星中脫穎而出。

人才是打造百年企業的根基

記者：江門新會作為維達總部，由于這個地方的知名度和城市影響力都沒那么高，上市是不是給維達引進優質人才提供了更好的基礎?怎么保證我們國際化的維達能夠吸引足夠多的人才？

李朝旺：維達總部選擇在新會，是因為維達是在這片土地上成長壯大的。維達的人才儲備，走了一條非常成功的路。獲取人才有兩種途徑，一種是自己培養，一種是從外界引入。維達集團的人才戰略，自己培養是首選。維達名牌戰略從初期的“十字型”成功過渡到“米字型”，多點布局使我們對人才的需求更大。在江門這個點，我只有兩個工廠，多只有兩個經理。但是當我在全國布了八個工廠，就有八個總經理，八個銷售經理，這是個巨大的人才裂變，而這個裂變通常在內部完成。維達新會總部COO張健，就是從低的造紙車間打漿工成長起來的。他個人的努力再加上集團的培養，如今已成為新會總部第三把手。他除了技能扎實外，還利用業余時間苦學英文，現在已經能在集團國際化報告會中嫻熟地用英語進行匯報。

目前，維達已在廣東、湖北、北京、四川、浙江、遼寧設立了七大生產基地，自從構建了米字型生產布局，營銷網絡輻射全國。當然，成立這七大生產基地絕不是一輪“圈地運動”，對于降低維達紙巾的運輸成本和地域本土化經營有著很多積極的影響。每一個生產基地，我都盡量實現人才地方化，交叉使用。比如說江門廠長是從湖北調過來的，而湖北的廠長又是從遼寧調過來的。地域人才交叉使用，有利于保持員工的新鮮感和自豪感，因為我們給予他們一種被需要被信任的使命。也是在這樣的氛圍下，我們香港的財務總監，人力資源總裁跟我們的COO、CEO等都是被維達的文化所吸引并且融合進來的。

記者：維達對人才的吸引，跟它的這種檔次和實力有很大的關系，畢竟作為一個上市公司，一個著名品牌，一個國際化團隊，才使高管層如此穩定。維達發展到今天，龐大的生產規模和品牌認知度都已經到一定的層次，未來5年10年維達的發展戰略是如何規劃的？

李朝旺：維達成立之初就奠定了百年企業的發展目標，而且這個目標一直沒有改變過。未來的維達，肯定是由新的團隊來完成打造維達百年企業的使命。無論以后的路怎么走，維達之路的百年理念與當初的理念是完全一致的，那就是以生活用紙企業為核心。現在維達產品只是涵蓋生活用紙的一部分，維達除了專注于專業的生活用紙生產，還要向產品多元化路線進發。從這個優勢來講，產品多元化路線完全符合維達現階段的情況。去年，維達已經在濕巾產品試水，實踐證明我們是成功的。將來維達還要進入衛生巾、嬰兒紙尿褲生產行列，永葆維達的活力，這些戰略是保持維達年輕態非常好的途徑。

記者：江門很多企業家都很仰慕維達經營得如此成功，特別是很多邑商都跟我探討過維達的成功秘訣，他們都研究過維達核心競爭力是什么，您自己是怎么看的？

李朝旺：所有的東西的根源還是人。我事業上得意的事情是打造了維達這樣一個團隊，有了這樣的團隊才能打造成功的企業。維達一直強調，一定要保持品牌的年輕化。大家都知道，過去維達紙巾以藍色調的產品包裝為主，給人以成熟穩重之感。在網絡化與市場化相互充斥的年代，我們在堅持原來藍色基調包裝的同時，還尋求一種新的包裝風格，適應現在消費者的審美需求。這兩年國內的喜洋洋和國外的功夫熊貓卡通形象大熱，維達分別與這兩個卡通公司進行合作。僅去年和喜洋洋的結合就讓整個集團銷售額上升了8%，今年剛上映的《功夫熊貓2》，讓維達這兩個月的銷售額更是無法估量。借這種新潮的文化，我們還推出限量版紙巾，那就賦予了這批紙巾更多的收藏價值，市面上出現搶購或者供不應求的局面，甚至加班生產也無法滿足市場需求。

愛心與責任感，一個也不能少

記者：作為工商聯主席，我了解到李主席您是一個極具社會責任感的企業家，常常把工作以外的目光投放到慈善。就我看來，慈善的本質不同是授人以魚還是授人以漁的問題。社會責任感是每一個企業家不可或缺的道德修養，但這種修養在江門還較缺乏，畢竟企業家隊伍實力和氛圍還不是那么強，在這一塊李主席您有什么體會？

李朝旺：我童年是很艱苦的，我也做過農民，苦是什么滋味非常清楚。小時候，我媽媽病了家里沒錢買藥，現在只要我看到別人正在受苦，常常感同身受。現在事業達到這個高度，我更多的是考慮個人轉型，事業上大多事務交給公司員工去打理。世界上很多成功的企業家都把巨額的財富分享給這個社會。微軟創辦人蓋茨接受英國BBC訪問時表示，將把自己580億美元財產全數捐給名下慈善基金比爾及梅琳達蓋茨基金會，一分一毫也不會留給自己的子女。我曾經問過我的兒子和女兒，我的個人資產是留給他們還是像蓋茨一樣捐出去。他們都說：爸爸，盡管做你喜歡做的事情去吧。多年在外國求學，孩子們的回答讓我覺得很欣慰，雖然我不在他們身邊引導，但是他們能建立起非常正確的人生觀和財富觀。

記者：剛才您說很早就把孩子都送到海外讀書，對企業接班人來說，這幾乎可以說是一個普遍的培養方式。李主席您是對國內教育沒有信心，還是有其他的考慮？

李朝旺：把孩子送出國外求學，跟我們維達初的國際愿景是相符合的。維達高管層的孩子，我們這些創業的一代都把他們送到澳洲留學。因為對維達來講，國際化的人才是維達永葆生機的源泉。當然，把他們送出國求學，我并不是說一定要孩子們接班，留學能讓他們的上崗能力更強，這是毋庸置疑的。拿我的女兒來說，她在澳洲畢業后，成功應聘到一個金融機構，上手極快，不到一年的時間公司已經派她回中國打市場。我們把孩子們送到外國留學，只是希望他們有扎實且實用的知識系統，將來如果真的繼承我們的事業，一定程度上打消了我們這群創業者的顧慮，讓他們繼續完成維達百年企業的偉大使命。

記者：那李主席覺得您的接班人所具備的能力中，您更看重他們的知識系統還是他們的心靈品質？

李朝旺：當一個企業做到一定程度的時候，社會責任感代表了一個企業的形象和高度。自2007年被選舉為江門市工商業聯合會會長，肩上背負的使命和責任感促使我必須要向前走。在那個隊伍里，所有的老板都很優秀，我看到很多企業家在操持自己企業的同時，又拿出大量的資金扶持江門的慈善事業，這是值得我們欽佩的事。從企業家做慈善的形式來說，我相信有很多人都難以做到“授人以漁”，畢竟企業的日常事務已占據企業家太多的時間和精力。我們維達的創始人給后人搭建了這樣一個平臺，現在他們已經完成了知識儲備的過程，在以后接班的修煉中，愛心與社會責任感，他們一個也不能少！