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華誼每一步都踩得很準(zhǔn)，每個階段都有很多高人與華誼合作。也許真有點運氣的成分，但是，做企業(yè)絕沒有太多偶然性。
很多出自華誼的做法，都被業(yè)內(nèi)爭相模仿。
放眼中國娛樂業(yè)，能夠16年常青不倒，并且越做越大的民營企業(yè)寥寥無幾。上市后的華誼兄弟被冠以中國娛樂第一股，市值穩(wěn)站100億元的高位，旗下明星100多位，年度票房最高的電影，前三部有兩部出自華誼。
華誼兄弟董事長王中軍常說自己運氣好，趕上好政策、好市場，每走一步還有高人相助。誤打誤撞拍電影遇到馮小剛，沒讓他賠錢并且做到了電影票房老大，半路殺進電視劇來了張紀(jì)中等制片大腕，幾年內(nèi)這個版塊就做到國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，缺錢時認識了劉二飛、馬云、虞峰這些資本高手，用他們的錢和經(jīng)驗把華誼兄弟扶上市。每一步都踩得很準(zhǔn)，每個階段都有很多高人與華誼合作。也許真有點運氣的成分，但是，做企業(yè)絕沒有太多偶然性。
2009年的12月11日，華誼兄弟創(chuàng)業(yè)板上市后第41天，華誼56名高管封閉培訓(xùn)了一整天，從戰(zhàn)略到策略，進行強化和規(guī)范，據(jù)華誼兄弟電視劇事業(yè)部總裁楊善樸回憶，那天的培訓(xùn)費高達幾十萬元，堪稱國內(nèi)之最。他們這些剛剛成為公眾公司高管的文藝創(chuàng)作者，不斷被灌輸各種各樣的商業(yè)思維，怎樣確立愿景和目標(biāo)、怎樣做預(yù)算、怎樣合規(guī)，對于他們和華誼來說，很多內(nèi)容都是全新挑戰(zhàn)，有些人并沒意識到，這些與藝術(shù)不太沾邊的枯燥玩意，日后會成為公司或者他們個人的一種競爭力。
王中軍一直不太認同文化創(chuàng)意型公司就是輕管理的，相反更應(yīng)該提升管理能力，尤其想做平臺化的公司，這是核心能力中必不可少的。華誼上市的前三年，被王中軍定義為野蠻成長的幾年。這個階段，步子邁得大些，新嘗試多些，逐漸形成華誼獨特的管理構(gòu)架和運營模式，從融資到導(dǎo)演工作室制、獨立制片人制、電影監(jiān)制模式、造星模式，甚至合約模式等等，很多出自華誼的做法，都被業(yè)內(nèi)爭相模仿。
以上種種，形成華誼對各界優(yōu)質(zhì)資源的吸引力，從人才、資金到劇本、創(chuàng)意，各種資源的乘法效應(yīng)，推動公司產(chǎn)生高績效、高票房。而這種平臺運營能力越強，資源池的引力效應(yīng)就越強。所以，王中軍和王中磊兄弟從不介意外界對華誼過于依賴馮小剛的評價，換個角度看，馮小剛也正是華誼的核心競爭力。而實際上，華誼和馮小剛互相依賴，兩者結(jié)合能帶來乘法效應(yīng)，如馮小剛所講，在中國，只有華誼這樣的專業(yè)公司，才有能力將他作品的價值放大到極限。
融資：逼出來的突破
電影電視劇是資金高密集型行業(yè)，《唐山大地震》雖有六億多元票房，但各種投入也要兩三億元，一部電視劇投資過億元，在當(dāng)今也屬平常。這個領(lǐng)域表面風(fēng)光，風(fēng)險卻很高，有可能一部戲賺得盆滿缽滿，有可能賠得一塌糊涂。拍著拍著沒錢了，或者沒搞好賣不出去，都會血本無歸。誰的融資能力強，誰就發(fā)展快，誰的保險系數(shù)就高。
華誼兄弟走到今天，得益于資本的推動力、運作能力在業(yè)內(nèi)無人可比。做私募是業(yè)內(nèi)最早的，利用“股權(quán)融資+股權(quán)回購”方式，從TOM、雅虎、分眾獲得了四億多元資金，從過程和結(jié)果來看，王中軍王中磊兄弟的股權(quán)不僅沒被稀釋，一度還有所提高。最早做版權(quán)抵押貸款，后來無抵押、授信貸款，從銀行得到數(shù)億元資金支持，再到創(chuàng)業(yè)板上市，一次性融資12億元。
華誼的資本戰(zhàn)略和路線相當(dāng)完美。
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