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核心提示：恒安以細分品牌占據優勢，在中國廣袤的內陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。
陳曉平 廈門、北京報道
截至2月23日，恒安國際(1044.HK)的市值高達860億港幣，單以市值來衡量，這家紙業巨頭超過中國很多知名的科技公司，比如，聯想集團(微博)(0992.HK)和中興通訊(微博)(0763.HK)。
在紙巾、衛生巾、紙尿褲等多個生活用紙領域，恒安以細分品牌占據優勢，在中國廣袤的內陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2010年，中國人均生活用紙的消費量只有3.48千克，美國是25千克，西歐和日本為15千克，恒安的成長還在路上，其中期目標是，2015年銷售收入達到500億元。
恒安起家于福建晉江的安海鎮，行政總裁許連捷常自嘲創業團隊中“沒知識分子”，早年的崛起帶有典型的“草根”氣質：懂產品、近市場、接“地氣”，可是缺少流程和規范化；其漸次革新的歷程，展現了一家本土消費品公司精益化管理后所具有的潛能。
勸退41位創業元老
1999年，時任恒安集團副總經理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工要配合公安機關的調查，“150多個刑警在公司待了五個多月，真是挖地三尺，連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言，真的讓人無心管理。”許連捷回憶當時曾心力交瘁，一度回到農村的土屋居住。恒安陷入“無政府狀態”，各個崗位都在自由運作，腐敗盛行，倉庫管理人要供應商的紅包，搬運人員要紅包，不給就不好好裝車。
當時，正處于恒安“謀變”的節點。
1985年，恒安主動轉型，從一個家庭手工作坊式的服裝廠轉向衛生巾制造，“那時候，晉江家家戶戶都是小規模服裝廠，我沒有自己的品牌，只賺了一點加工費，自己連服裝打樣都不懂，經常到現在的柒牌公司，用摩托車把他們的創始人拉來作指導。”許連捷事后回憶說。
得益于行業快速發展和恒安的進入時機，轉型后的恒安迅速發展。但是，在一路奔跑13年后，公司陷入增長的瓶頸，1998年恒安的營業額為13.1億港幣，1999年-2001年間，一直在11億-12億港幣之間徘徊。公司管理百態叢生，缺少必要的制度流程，而關鍵的“癥結”即便在當下都頗具代表性。
在總部，創業元老習慣傳統的運作方式，家族管理將革新的動力化作無形，“公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現瓶頸，很多感情割舍不開，要繼續發展很難。沒有一套比較透明的流程和制度，用人靠關系，專業人才進不來。”許連捷說。
地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10個省市設有分公司，這些公司都是獨立的法人，盡管財務上總部集權、總部控制，財務人員也由總部派駐，但在業務上分公司有絕對的自主權。總部派出分公司老總可以自建管理班子，儼然一方諸侯，恒安華北區總經理劉福順形容說，“一個分公司的老總兼管生產、銷售，各地方各自為政，缺乏整個系統的支持，又由于家族管理，人選的標準往往也模糊。”
許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續。1998年，他力排眾議完成恒安在香港IPO，“上市有很多條款要求，比如說關鍵崗位親屬回避，包括股權明晰等等，這些有助于恒安的規范化。” 由于是鎮辦企業，恒安有幾十個創業元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個，其中有許連捷的舅舅。
在高管遇害的調查結束后，許連捷再次出山，核心的變革就是加快人事調整，“老板親自動手，勸退能力不足的親戚朋友，全部走職業經理人的道路。”劉福順說。2002年7月，恒安聘請美國湯姆斯公司，開始推動管控架構的調整，逐漸確立了“準事業部”的體系。傳統的事業部的功能涵蓋生產、品牌、銷售，功能相對獨立，但是，恒安的體制與眾不同：生產跟銷售隔離，其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理，集成共享，生產部門和銷售部門之間要做結算；事業部主管品類的研發和營銷推廣，調整大大加強了集團管控的力度。
人事和管控架構調整很見效果。“2002年，公司高管會提動議，說2007年銷售要變成50個億，大多數高管都抱著懷疑的態度，其中銷售總監死活都不贊成的，說‘把我打死都不完成’，結果，2007年銷售達到了56.9億港幣。”許連捷說。
“一圖三表”的管理工具
頂層設計在2002年7月后順利推進，但是，基層的管理拖延了三年。
2002年，許連捷曾經在銷售系統嘗試過“一圖三表”，這是基層業務人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰略地圖，基層業務員會同客戶經理，就所管轄門店的線路形成一張地圖，恒安要求業務員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個業務員正常會管理150家到180家中小門店。
“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶檔案表，所拜訪門店的基本情況；分銷出樣表，記錄門店中恒安產品的出樣情況，不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準；銷售進度表，記錄業務員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。
恒安超過150億億的銷售額中，相當部分就依靠小額訂單的“細水長流”，一家門店一天可能就賣幾塊錢、幾十塊錢的貨品，基層人員及時的信息采集尤顯重要。“集團要求業務員要做規定性的常規拜訪，一圖三表可以管控基層業務員的日常拜訪工作。”劉福順說。
拜訪一般會向店主詢問銷售情況，推薦新產品信息等，同時進行訂單收集。一般大型全國商場有獨立的訂單系統，恒安可以定時去訂單系統查詢，但大量小業主的訂單，只能手工下單，恒安的業務員將訂單采集后，錄入訂單系統，然后由當地的代理商接手供貨結款的事宜。
“一圖三表不是我們獨創的，也是學可口可樂、雀巢的，起初在廣州用了半年，前后三批業務員，幾十個幾十個的跑，都不愿意用。我親自跑了趟廣州，帶著一個專家和一個顧問公司，在廣州待了五六個月，把那些人都整跑了，我就說暫停吧。”許連捷說。劉福順如此解釋了基層人員反抗的浪潮，“基層業務員一般填這個表很累，每天按照固定線路走，就沒有靈活的余地，自由慣了的人，給他一定的束縛，就會造成一定的反彈。”
2005年的一宗小事堅定了許連捷重拾這個工具的信念，當時他遇到一個經營者的投訴，說恒安的業務員兩三個月沒去門店，結果斷貨了。于是，許連捷重新在石家莊做試點，授權區域老總直接向他匯報，把“一圖三表”的制度建立起來，在公司全面推廣。據說，現在80%-90%的業務員會嚴格執行“一圖三表”，其履行情況是考核這些大區老總的重要指標。
管理15000個推銷員
在恒安，5-10個業務員組成一個辦事處，設立一個辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個地級市，比較大的地級市設立經營部(經營部與辦事處的區別在于，前者由獨立的財務人員、倉庫和場地，在當地注冊經營，而辦事處則是一個主任帶幾個業務人員在當地駐點)，若干辦事處和經營部形成一個省區，而不同省區隸屬于全國9個銷售大區。依靠這層層架構，恒安在國內建立了一張令人生畏的銷售網絡，有大約15000位業務員，直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節，都有助于恒安的產品牢牢占據貨架，成為后進者難以逾越的一道壁壘。
“我們會根據每個門店的平方數，就陳列量、單品出樣等進行達標考核，比如門店大，那么陳列單品數量就要多。70萬個終端當中，達標門店要超過50%。”許連捷將恒安終端的服務能力視作一項核心優勢，“寶潔、金佰利，都靠批發去鋪店，如果要管1.5萬個業務人員，他們頭都大了。”
對于劉福順而言，“一圖三表”的執行情況會影響到業績，并直接影響到其個人的升遷。通過用友參與構建的信息系統，恒安可以實時了解每個大區的訂單表現，“公司總部對業績的追求抓得很緊，每天都會跟蹤銷售數據，恒安十天一盤盈，每十天總部就一個郵件下來了，告訴你目前在9大片區排行第幾、銷售預算的完成率，從1月1號累計到現在，你的完成率排第幾，同比增長排第幾等等，同時對全國30多個省區銷售部進行盤點。”
恒安的體量已經不小，許連捷一直保持著警覺。前年，北京一家商場沒及時回款，華北區就停止了合作，可停止供貨沒幾天，負責銷售的總監就收到許連捷的短信，詢問那個商場缺貨已經非常嚴重，到底是怎么回事？劉福順評價自己的老板，“市場走得少了， 但他有各種社會關系了解一線。”
而恒安銷售網絡的價值依然有著持續放大的可能。2008年，恒安“跨界”收購了親親食品，已有多款護膚產品在多省試推，當被問到是否會持續擴充日化生產線時，許連捷回答說，“只要屬于快消易耗品，我們不排除這種可能性。”
恒安集團：教父的刀鋒
“1985年創建恒安時，公司沒有多少人才，財務借用的是鎮辦企業的會計、出納，會計來自靈源茶餅廠，出納是豬飼料加工廠的，倉庫管理員是個老 頭，大家幾乎接近全文盲，我算是文化水平最高的，但還沒有拿到小學畢業證書。” 談起創業期的草莽班子，恒安集團總裁許連捷的調侃中仍流露出幾分自豪。
福建晉江以運動服飾品牌聞名，但這里最大的民營企業卻一直是從事紙業的恒安，許連捷個人有晉江“商業教父”之稱。恒安的一大標本意義在于，平民 出身，有著貼近市場的天然基因，卻能持續更新，不斷推動公司的“自我改良”，這點在民營企業中尤為不易。在專訪中，許連捷分享了他個人管理公司的一些樸素 想法。
制度為先
《21世紀》：1999年，由于高管出了意外，公司出現了管理的空檔期。當時人心渙散，無人管理，維持基本運作的關鍵在哪里？
許連捷：半年時間的管理空檔，沒人管理，沒人過問事務，但是財務始終沒有亂，財務做得認真、規范、嚴謹，企業高層能以身作則，制度延續性比較好。
過去我看不懂財務報表，填報銷單都不會，一張報銷單要填幾十份才合格。有一次填報銷單我干脆當著出納員撕掉不報，結果人家以為我生氣了，我說，“我不是生你的氣，是生自己的氣”。
制度是人定的，一套制度要延續下來，關鍵是領導者、一把手首先要遵守，從自己做起，不然制度形同虛設。恒安很多制度定了到現在都沒有改變，比如招待客人，吃飯、喝酒可以，送點小禮品可以，但不能去唱KTV，不準去娛樂性場所，這是1988年臨時追加的一個制度。
《21世紀》：這條規定的初衷是什么？
許連捷：沒有什么初衷，就是發現這個非常危險。如果去娛樂可以報銷，自己員工都會墮落，去唱K、去泡吧誰不喜歡？如果客人沒想到，員工都會主動提醒要不要陪你去。
恒安也嚴格管理“公車私用”，私用可以，得出錢。以前沒有私車，婚喪喜慶，你嫁人、娶媳婦，公司的小車可以給你送新娘，沒問題。起步30塊錢， 超過15公里，1公里2塊錢，現在“公車私用”還是這個價錢，就是制度。恒安原始股東多，但是第一管理者都執行了，底下的股東就很服氣，制度能夠執行到 位。
身體力行
《21世紀》：恒安現在一線業務人員超過1.5萬名，這么多人如何來管理？
許連捷：以前我親自給銷售人員培訓，強調三條：第一，經營者不能詆毀競爭對手，只能說自己怎么好，怎么漂亮，你不能說別人不行，這是一個商業道 德行為；第二，產品賣出去，錢拿回來，要跟蹤到產品的流向，對公批發、零售小店還是百貨商場？要清楚產品的流向，終端最終反應如何，業務員清楚了解，才可 以及時糾正我們的錯誤；第三，對于提意見的投訴者，把他們當老師，每一個投訴者原則上都要當地主管去見，把情況記錄回來。曾經有一個上海交大法律系的大學 生，寫投訴信，開頭就痛罵“你們這些廠長沒腦殼……”后來說到她的尷尬過程，你就能理解，但是，就因為她，恒安在行業第一個推出夜用衛生巾。
《21世紀》：恒安對于購買外部咨詢服務比較早，花錢也不少，民營企業購買無形的管理服務往往不在意，你怎么看這個難題？
許連捷：單純靠內部提升肯定是不行，要懂得這個風險。咨詢人員進來，他們是刀，我們是操刀者，真正推動還是自己。首先我們要接受改變。
不管請什么顧問公司，關鍵在于你要清楚自己需要什么。當我需要刀來把這些臭肉去掉，真正操刀者還不是企業的一把手？咨詢公司走了以后把刀留著，你不需要花錢一樣能繼續走下去，關鍵是我們愿意不愿意改變。
《21世紀》：你愿意改變，公司其他人不愿意，你怎么辦？
許連捷：觀念確實不容易轉過來。推行“一圖三表”的時候，公司銷售總監就認為業務員在外面跑已經很辛苦，你再叫他去規劃好時間，把下周訪問客戶 的路線畫出來安排好(很困難)。設計這個表格便于記錄，有利于業務員的回顧、總結，但是，領導者如果想不通，就很難貫徹，有時候他還要發牢騷，為業務員抱 不平，那些業務員肯定不干了。2005、2006年推廣標準的時候，我就當一個先導員，每一個片區都跟辦公室經理開會，每個人都要跟他們“打拳頭賣膏 藥”，問他們這么好的工具，怎么不去用？
專注核心
《21世紀》：恒安的銷售網絡，有沒有區分一、二、三線市場，去做渠道的分層？
許連捷：我們沒分一、二、三、四線市場，也不知道這些市場是什么，只知道直轄市、省會城市，只要有人我們就去賣。衛生巾領域很多都是倒過來的， 最窮的地方可能賣最高端的，比如，最普通的安樂賣得最多在上海，我們自己都想把這款產品斷了，不賣了，可安樂就有這部分的人群。前一段時間，歐洲的GP公 司拿了一款夜用產品叫我們加工，這些產品線我們都淘汰了，要加工這個，我們設備都沒有。
《21世紀》：恒安現金流非常好，2008年并購親親食品后沒想做更大的投資？從來沒考慮介入到房地產？
許連捷：我要考慮到有沒有駕馭其它企業的能力，我要考慮有沒有資源把企業做得更好，如果沒有，我不買。直到現在，恒安不會盲目擴張，我就守著衛生巾守到底了。
我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事業。你說到房地產，有一個“聯捷地產”，是我兒子搞的，跟上市公司沒有關系，從不過問，我連家里面的裝修、蓋房子都不過問，整天跟衛生巾、衛生紙打交道，就想把這個做到最好。
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