2010年，新浪財經推出大型專題報道《閔商求變》，走訪有影響力的閔商，與各大企業(yè)家進行深度對話，講述閔商們在新一輪市場博弈中的探索和創(chuàng)新，探討外貿與內銷、上市與公司結構治理以及家族企業(yè)的傳承等問題。

　　閩商求變本期人物：恒安集團董事局主席、CEO許連捷。

美國的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生產出世界上的第一片拋棄式衛(wèi)生巾，然而中國的女性在80年代以前根本就沒有見到過。

　　記者：1984年11月，一位叫楊榮春的技術員拿著一疊香港衛(wèi)生巾設備說明書，找到了您，當時為什么對衛(wèi)生巾這么感興趣？您是怎么選擇這種產品的？

　　許連捷：衛(wèi)生巾在當時雖然發(fā)達國家已經很流行了，而且使 用了幾十年了，但是中國當時什么叫衛(wèi)生巾，不要說女的沒有看到，男的更沒有看到，但是呢由于有一個我在做事的時候上海的一個朋友他就講到他用過。用了十 包，就買不到，很痛苦很難受，證明了這一點呢，我認為這個產品能給消費者帶來改變，帶來舒適衛(wèi)生方便。價錢不是太貴，一般家庭收入都買得起，可以給人的這 種生活品質習慣帶來改變帶來提升，市場肯定是越來越大。

　　記者：當時的啟動資金大概有多少？

　　許連捷：其實沒多少，我們幾乎是很多人來入股，20萬美金起家的。

　　拿著湊來的錢，許連捷引進了一套國外的生產設備，開始生產“安樂”牌衛(wèi)生巾。

　　許連捷是1985年“引進熱”大潮中一個并不起眼的浪花，“引進熱”席卷全國，使得1985年當年的貿易逆差達到創(chuàng)紀錄的137.8億美元，事 實證明，大部分企業(yè)除了交了一筆昂貴的學費之外一無所成，要么被劣質設備和過時技術所欺騙，要么因為扎堆引進、過度競爭而破產。

　　許連捷選擇的衛(wèi)生巾設備雖然在國外已經過時，但由于著眼點先人一步，才在后來爆發(fā)出蓬勃的生命力。

　　不過，當年許連捷沒來得及為自己的正確選擇而欣慰，他正和四個男業(yè)務員一起，為了安樂衛(wèi)生巾的銷售而奔波。在那個觀念保守的年代，產品推出一個 月仍無人問津，第一筆價值數(shù)千元的生意還以受騙告終，許連捷遭遇的壓力和尷尬可想而知。終于，幾個月后，寄銷在廣東省百貨公司的100箱貨品售罄，安樂衛(wèi) 生巾的銷售局面逐步打開。

　　1986年，這部20集的香港神話連續(xù)劇，在當年電視節(jié)目嚴重匱乏的內地深受歡迎，

　　恒安正是在這部電視劇中插播廣告，向城市進軍，向發(fā)達地區(qū)進軍。不到兩年時間，產品開始熱銷，10條生產線滿負荷運轉。1991年，“安樂”衛(wèi)生巾在全國衛(wèi)生巾的市場占有率超過40%，穩(wěn)居產銷量第一，“安樂”甚至成為衛(wèi)生巾的代名詞。

　　恒安的產品總是先人一步， 1993年，在衛(wèi)生巾市場競爭日漸激烈之時，恒安多花一億多元，從意大利引進世界領先的生產線，推出高檔蝶形護翼衛(wèi)生巾“安爾樂”，一舉與世界同步。

　　1996年，恒安推出“安兒樂”嬰兒紙尿褲。

　　1999年，以“安爾康”為品牌，在國內率先推出成人紙尿褲。

　　恒安集團另一個主打產品“心相印”紙巾，也是開國內紙巾生產之先河，市場占有率連續(xù)多年居全國同行第一。

　　恒安集團一再依靠產品創(chuàng)新不斷占領先機，許連捷在經營之中看重的是什么？又是如何去衡量企業(yè)是否在良性發(fā)展？

　　許連捷：我歷來在經營過程當中首先考慮的是企業(yè)的競爭 力，這個競爭力強與不強我們自己企業(yè)內部有兩個衡量的標準，一個是行業(yè)里面的，同行同一產品市場的增長率，你這市場的份額呢，是不斷地在擴大，你是不是銷 售增長了，在同行里面你高于同行的增長率，這是一個標準。再來一個，在同行利潤率你是不是高。

　　如果你在同行的利潤你在銷售增長率比同行高了，你銷售的利潤率又比同行高，證明你這個企業(yè)的競爭力非常強，但是呢如果你是銷售的增長率高了。你在這個同行的利潤率低了，證明你是犧牲利潤來低價銷售獲取市場的這種擴張，我認為這種是短暫的。

　　中國社科院發(fā)布的《中國民營企業(yè)競爭力報告》中顯示，雖然大型民營企業(yè)在資產規(guī)模、銷售收入規(guī)模等方面遠大于中小民營企業(yè)，但往往是“大而不 強”，反倒是中小民營企業(yè)顯現(xiàn)出更強的成長競爭優(yōu)勢。恒安在發(fā)展過程中也面臨著類似的問題，當擴大規(guī)模與增強競爭力之間出現(xiàn)矛盾時如何處理？對于“做大” 與“做強”，許連捷又是怎么理解的？

　　許連捷：我們先要做強再來做大，不是先大再強。有時候當你做大了，沒有賺錢，你想要做強呢，要是我自己來想我把他做強在行業(yè)里面我有很強的競爭 力，我能夠持續(xù)地增長，我市場份額在不斷地高于我的同行，所以說呢我是先做強，我力求先做強，能做多大算多大。01：09我的未來是一個持續(xù)增長的企業(yè)， 因為我的企業(yè)競爭力很強，我的毛利凈利潤在同行當中是名列前茅的。

　　恒安的利潤率有多少？根據(jù)2009年恒安國際的財務報告，恒安的銷售凈利率達20%，創(chuàng)下當年行業(yè)的利潤率高紀錄。2010年，原材料紙漿價 格大幅上升，恒安集團卻沒有調高產品的售價，如此大規(guī)模的企業(yè)能否保證今年的利潤率？對此，高盛在研究過2010年恒安上半年業(yè)績后公布報告，指出恒安毛 利率穩(wěn)定，并上調了目標價。

　　恒安在一片“漲”聲中，在靠什么控制成本呢？

　　記者：現(xiàn)在還有面臨的一個問題材料價格還有勞動力價格包括各方面成本的一個提升，如何應對能否與我們分享？

　　許連捷：這個社會的發(fā)展，經濟的增長，經濟結構的調整是必然的其實。那我們只有靠什么，靠技術創(chuàng)新。靠管理創(chuàng)新，靠技術創(chuàng)新來提高產品的附加值。靠管理創(chuàng)新來提高我們的什么我們的時間效率來應對各種成本的提升。

　　所以我們一定要在產品的創(chuàng)新，技術的創(chuàng)新通過技術的創(chuàng)新來提升產品的附加值，通過我們的管理創(chuàng)新來減少時間的浪費，提升時間效率，完全可以的應對這么一個各種成本的提升。

　　許連捷一直以來對管理高度重視，不惜花費重金。早在2001年，恒安宣布花費1000萬美元，與美國著名的管理咨詢服務公司湯姆遜集團簽訂3年 的合同，開展 “TCT行動”(Total Cycle Time)，即“全周期時間管理模式”，從各個細節(jié)入手，改變正在僵化的管理行為模式。

　　許連捷：不良的習慣行為都已經從大到小，你要追訴個人的這種違規(guī)違反制度行為很難。這變成了一種家常便飯你去追訴誰。所以一定要引入外力來推動。老外的這個好處，只要我們認同他的流程制度，你就要按照這個去，他不管你是誰。

　　記者：他更有原則一點？

　　許連捷：原則性是比我們國內這些咨詢公司要強多了。

　　湯姆斯的專家們帶來的工作方法是：用20%的時間做出80%的工作效果，集中時間精力做“對的事”。

　　許連捷：他是時間管理作為一種管理的改變，通過流程時間的縮短來改變你的流程，也就是改變你作業(yè)的方式，讓你認同了這個職位的方式，你就得按照這個去做。不管你碰到誰，如果你有阻力就是障礙，障礙你就要挪到旁邊，有些效果就很明顯。

　　正是這些細節(jié)，決定了企業(yè)的發(fā)展，甚至決定了企業(yè)的成敗。恒安在這次培訓中受益良多，許連捷曾經邀請晉江的其它企業(yè)家一起接受培訓，這些 “洋理論”是成為恒安乃至整個晉江的一次商業(yè)啟蒙。