恒安紙業董事長許連捷訪談

記者：恒安的總部位于服裝業發達的晉江，當時為什么您選擇進入紙業？

許連捷：恒安于1985年初創，是一家鄉鎮企業。那時候晉江家家戶戶都是小規模的服裝廠，沒有自有品牌，只賺了一點加工費，我個人連服裝打樣都不懂。當時，衛生巾市場還未開發，但是我認為如果這個產品方便、衛生、舒適，就一定會有市場前景。當時轉型的想法很簡單，做任何一個產品，有回頭客就有市場，因為市場是可以創造和開拓的。

如果按現在做正規的可行性研究，我就絕對不會做轉型，因為國內根本沒有衛生巾的配套材料，90%要靠進口。當時國家對我們民營企業進口原材料所用的外匯有配額制度，我要用高出國內四大定點廠一倍的價格來買外匯。但是我的產品質量好，價格賣的貴一點，所以當時銷售也還可以。

記者：創業初期，是否有打品牌的意識？

許連捷：有，當時我們就想要打自己的品牌“安樂”，安全、快樂。這個名字很好聽好記。我們的產品一進入上海，就迅速占領了上海70-80%的市場份額，之后四大國有廠幾乎就退出了上海市場。

1988年，寶潔進入中國，大家都說“狼來了”。因為他們規模那么大，我們那么小，他是大象，我們是螞蟻。但是我們采取差異化策略，定位在大眾消費市場。1992年前后，衛生巾產品迅速普及，生意太好了，只要生產出來就能賺錢。

輝煌的時候也是危機到來的時刻，這么好的生意誰不做？當時，花王、金佰利和強生公司都進入中國市場，而國內已經注冊的就有四五千家衛生巾廠。我們不能沉醉在這么好的生意里面不思進取。當時我們把目標瞄準花王公司，并在1992年前后把所有的家當投進去轉型升級，包括一臺十幾萬的生產“安樂”衛生巾的設備，以及生產高端品牌“安爾樂”衛生巾的價值一千多萬的設備。當時國內沒有供應薄膜和無網布，設備都是自己配套，投資數額非常大。但是如果當時沒有轉型，后面就會遇到如雨后春筍般冒出的衛生巾廠商來爭奪大眾市場。

記者：其他競爭對手沒有購買這么貴的設備來嗎？

許連捷：也不是。我記得當年青島有一家公司也買了設備。還有北方的“舒而美”和廣東的“維達”也買了。但是，首要的關鍵在于產品，你要制造什么樣的產品，供應商就給你做什么樣的設備。其次是要有銷售渠道，同時還要有高效的企業管控。企業會有生生死死，你要持續健康成長，管理效率要比別人高，產品品質要比別人好。

記者：恒安在1990年代中期盈利性非常好，為什么選擇1998年上市？

許連捷：公司快速發展到1995年的時候，開始遭遇瓶頸，銷售收入徘徊在十億左右。尋求突破的路徑比較難，其中有治理結構和管理制度等各方面問題。1998年選擇上市，很多原始股東想不通，因為公司的盈利能力很強，他們不愿意攤薄自己的股權，還有的股東希望緩兩年再上市。

我說，時間不等人，現在明明管理出現了瓶頸，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友占據，很多感情割舍不開。如果沒有一套透明運作的制度，專業人才進不來，公司的業務也很難發展。當時爭議很大，但終我們還是上市了。

上市有很多條款要求，比如說關鍵崗位親屬回避，明晰股權結構等等。上市的主要目的是規范治理結構，融資是其次。1998年香港上市融資超過7億港幣，到2003年的收購才花完，我不需要太多的資本支出。

記者：恒安需要引進什么樣的人才？

許連捷：合適的、能把事情做好就是人才。我不關注一個人的專業背景，但凡用心去做，就可以很快入門。我本人也不是專業研究衛生巾的，原來是種田的農民，后來還從事過服裝業。

同時，企業的績效考核制度完善、管控制度健全，企業往往就人才輩出，效益提升。一個企業人才欠缺，首先就是績效考核制度不合理，干好干壞一個樣，精英人才沒有積極性。吸引人才的關鍵還是在于內部制度的改變。

記者：上市之后，恒安又做了哪些制度改革？

許連捷：上市之后不久，我們就勸很多原始股東退出管理崗位，其中不少人是我本人的親戚朋友。同時，建立起一套更規范的財務系統。

1999年，一個悲劇發生了。集團的一個副總裁全家被害，案件在冗長的調查取證之后直到2000年才結案。因此公司有半年時間的管理空檔，但是財務記錄始終認真、規范和嚴謹。如果當時沒有上市后整套規范的管理制度和透明運營的流程，發生這么大的血案就可能對企業運營產生毀滅性的打擊。

事實上，恒安能從一家小企業發展到今天，有一點是有持續性的：我們始終在自我革新。2002年中，我們花了2000萬元聘請美國咨詢公司湯姆斯集團公司(Thomas Group)，開始推動管控架構的調整，逐漸確立了“準事業部”的體系。以前各個子公司涵蓋生產、品牌和銷售的職能，功能相對獨立，相互之間競爭激烈。在新的體系中，我們將生產與銷售分離，其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理，集成共享，生產和銷售部門之間要做結算。

記者：你如何確定把制度執行到位？

許連捷：制度是人定的，一套制度要延續下來，關鍵是領導者、一把手首先要遵守，從自己做起，不然制度形同虛設。

恒安很早之前定的很多制度現在都沒有改變，比如招待客人不能去唱KTV，不準去娛樂性場所，這條規矩從1988年就開始了。

記者：這條規定的初衷是什么？

許連捷：沒有什么初衷，就是發現這個非常危險。如果去娛樂場所可以報銷，我們的員工都會墮落。去泡吧誰不喜歡？如果客人沒想到，員工都會主動提醒要不要陪你去。 恒安也嚴格管理“公車私用”，私用可以，得出錢。這就是制度。

恒安原始股東多，但是第一管理者都執行了，底下的股東就很服氣，制度能夠執行到位。但凡制度一健全，一透明，一公開，就沒有了貓膩。

記者：恒安的銷售網絡非常強大，你們是如何來進行管控的？

許連捷：2002年，我們開始在銷售系統引入“一圖三表”體系，并從2006年起開始推廣。就是靠一圖三表，依靠業務員把門店的銷售網絡建立起來，把產品擺上去，方便消費者購買，我們當時不懂做品牌，不懂得做廣告，只懂得近距離接觸消費者。

一圖三表是基層業務人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰略地圖，基層業務員會同客戶經理就所管轄門店的線路形成一張地圖。恒安要求業務員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個業務員一般會管理150到180家中小門店。

“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶檔案表，列出所拜訪門店的基本情況；分銷出樣表，記錄門店中恒安產品的出樣情況，而不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準；銷售進度表，記錄業務員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。

我們從2006年開始一步一步建立起這個系統。2010年我們直接掌控的零售終端大概是55萬個，2011年超過70萬個?，F在恒安的3.5萬名員工中有大約1.5萬名業務員。我們不僅評估商店的數量，也包括商店的質量。

管理如此龐大的銷售網絡是我們恒安的一個優勢，這也是跨國競爭對手非常向往的。寶潔和金佰利的產品，都靠批發商去鋪店，要管理這么龐大的銷售隊伍，他們會很頭疼。當然，這種做法并非我們獨創，我們也是從可口可樂和雀巢這些公司學來的。

記者：這么龐大的隊伍，管理上有難度嗎？

許連捷：恒安在2006年制定了銷售超百億目標的一個戰略，當時，我們就認識到必須加強內部信息的精細化和規范化管理，否則根本無法管理這樣龐大的網絡。

我估計今年有170多億元的銷售額，從戰略決策到目標管理，以及業務運作和資源管理，包括整個環境的控制系統包括核算考核應用集成等等，基本上都已信息化。但是我們還要繼續深化。管理和控制的終目標是規范個人的行為，把工作流程標準化。如果日常工作中的行為不能標準化，往往集中度越高越危險。

記者：你認為作為管理者重要的素質是什么？

許連捷：我認為管理，首先是盡心盡責，盡力去發現運營中出現的問題，尋找可能存在的不足之處，并主動提出來，尋求改善的意見。如果你不盡心盡責，單純聽匯報，看表面文章，這就是一個非常危險的管理者。我每做一個決策，包括價格價整，或者營銷策略調整，都要跑一跑市場，去一線看看，絕對不是坐在屋子里面拍腦袋就干的。

記者：恒安對于購買外部咨詢服務比較早，花錢也不少。中國民營企業大多并不在意購買無形的管理服務，你怎么看這個問題？

許連捷：單純靠內部提升自己肯定是不行的，你要懂得這個風險。咨詢人員進來，他們是刀，我們是操刀者，真正推動變革的還是自己。首先我們要愿意接受改變。不管請什么顧問公司，關鍵在于你要清楚自己需要什么。當我需要刀來把這些臭肉去掉，真正操刀者還不是企業的一把手？咨詢公司走了以后把刀留著，你不需要花錢一樣能繼續走下去，包括建立KPI考核體系、制度流程等，關鍵是我們愿不愿意改變。

恒安當時需要系統性的改變，我們有意愿但是能力不行，所以我愿意外請。僅采購成本的降低就足夠付支付咨詢費用。

記者：恒安在2009年并購親親食品，出于什么樣的考慮？

許連捷：親親的銷售渠道跟恒安差不多，可以通過整合提升運營效率。我們現在還在評估。很多人在問為什么沒有整合？因為親親是一個兒童食品企業，有自己的一套企業文化和經銷商管控體系，有二三十年發展歷史。我認為時機還不成熟，但現在也逐步開始做了。

記者：恒安的現金流非常好，應該有很多的投資機會，為什么會選擇親親這樣的投資對象，而不是去做地產這樣的項目？

許連捷：我要考慮第一有沒有駕馭其他企業的能力，第二有沒有資源把企業做得更好？如果沒有，我就不買。直到現在，恒安不會盲目擴張，我是傻的，就把衛生巾守到底了。

我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事業。你說到房地產，有一個“聯捷地產”，是我兒子辦的企業，跟上市公司沒有關系。我連家里面的裝修、蓋房子都不過問，整天跟衛生巾、衛生紙打交道，就想把這個做到好。

記者：未來的戰略規劃如何？

許連捷：我們的計劃都和快速消費品有關。未來幾年，我們可能會跨出紙業和食品范疇，加強在日化領域的布局，共享網絡資源。我們計劃在2015年達到500億的銷售額。這就需要我們不斷深入改革，比如說把信息化、數字化做得更深更廣，包括制造和后臺運營。我們現在已經有3.5萬名員工了，如果要達到500億的規模，不借助先進的技術和對制度的持續優化，是很難實現有效管控的。